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Constat #3 (suite et fin)

Après avoir analysé les raisons de l’éclatement de l’information et les conséquences que cela entraîne en termes de partage et de diffusion de celle-ci, le troisième constat est que des freins à la diffusion de l’information existent naturellement au sein des organisations. Ils sont le fruit d’habitudes qui poussent à ne pas utiliser les outils mis à disposition de l’organisation (lorsqu’ils existent).


Ainsi, les trois points suivants sont issus des observations qu’il est possible de faire dans les organisations gérant des équipes et de l’information terrain.

- Le décalage des usages : c’est une tendance marquante qui pousse les équipes à contourner les outils mis en place pour utiliser des outils « opérationnels ». Si le management travaille bien sur des outils adaptés à sa vision (CRM, SIG …), ces derniers sont rarement utilisés par les personnes éloignées des logiques centrales. Elles vont alors développer leur propre catalogue d’applicatifs facilitant leur coordination et le partage d’information (Whatsapp, Google Maps, …). C’est vrai pour du logiciel mais c’est également vrai pour du matériel.

Cette déconnexion entre les outils « périphériques » et centraux engendre une perte considérable de temps et de données, qui induit pour le management une vision biaisée de la réalité de la situation terrain.

- Le manque d’intuitivité des interfaces : « le beau appelle le bon ». Quand il s’agit de traiter des données de manière parfois rébarbative, le fait d’être confronté à des interfaces éloignées de l’utilisateur en termes de convivialité lié à une utilisation technique trop poussée, peut engendrer une habitude d’utilisation a minima de l’outil mis à disposition.

On peut alors se retrouver dans des situations où les outils existent et sont mis à disposition, mais ils ne sont pas utilisés car trop complexes à mettre en œuvre. Si ce défaut peut être lié à des populations non « digital natives », celles qui le sont et qui sont habituées à des outils beaucoup plus faciles à prendre en main seront tout aussi exigeantes.

- La peur du contrôle : il s’agit dans ce cas-là moins de technique que d’éthique. Utiliser des outils permettant notamment de faire remonter de l’information sur sa propre activité peut conduire à de la défiance entre les équipes et le management. La question qui se pose à l’ère des outils collaboratifs est : est-ce que j’ai envie de tout partager ? est-ce que cela n’est pas un moyen qui risque de me mettre en porte-à-faux vis-à-vis de mes collaborateurs et de mes supérieurs ?

La réponse à ces questionnements est cruciale car un outil qui n’est pas accepté par l’ensemble de l’organisation est un outil qui ne sera pas utilisé. Ou s’il l’est, il ne le sera que partiellement en cherchant à en contourner l’usage, ce qui biaisera la vision du management.


On le voit, ces freins à la circulation de l’information ont plusieurs origines qu’il est nécessaire de d’identifier pour en résoudre les problématiques.


- La solution technique : elle doit viser à mettre un maximum d’intervenants de l’organisation dans une même boucle d’information. Elle doit disposer des paramètres d’accessibilité lui permettant de gérer les destinataires de l’information. Elle doit permettre de faire le lien entre les visions management et les visions terrains. D’un côté en apportant un contexte pouvant éclairer la vision terrain, de l’autre en fournissant à la vision management une information structurée saisie de manière intuitive. Enfin pour tous les utilisateurs, quelle que soit leur position dans l’organisation, d’offrir un accès aisé à l’information grâce à des visualisations, des outils de recherche et des filtres adaptés.

- La solution organisationnelle : elle ne peut être trouvée que par le leader de l’organisation en instaurant une culture de la confiance qui rend le contrôle d’autant plus acceptable. Cela peut se faire en favorisant une conscience partagée qui peut s’appuyer en partie sur l’outil numérique, et en donnant le pouvoir aux équipes d’agir dans leur environnement par une capacité de décision déléguée et des moyens adaptés. La contrepartie de cette autonomie de décision en est la transparence et l’honnêteté vis-à-vis de ses supérieurs.


Pour conclure cette série de constats, on pourrait faire remarquer que trouver une solution idéale revient à résoudre la quadrature du cercle. Cependant l’outil numérique offre une formidable opportunité pour améliorer la circulation fluide et ajustée de l’information, afin de rapprocher les éléments d’une même organisation malgré leur éclatement. La possibilité d’accumuler la donnée structurée à travers une plateforme commune peut également permettre d’y déployer une intelligence artificielle au service non seulement des instances décisionnelles, mais également de celles qui agissent sur le terrain.

Il s’agit du défi que la solution SITROOM se lance et qu’elle compte bien relever !

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