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"Une stratégie d'équipes"

Mis à jour : 21 juin 2020

En 2015, le général StanleyMcChrystal co-publie « Team of teams », un ouvrage qui relate non seulement son expérience en tant que chef d’une Task Force de forces spéciales en Irak, mais surtout une analyse du monde tel qu’il est en train de changer sous l’influence de nouveaux paradigmes le rendant plus complexe.


Le sous-titre « new rules of engagement for a complex world » indique quelle portée souhaite atteindre cet ouvrage : essayer de définir une nouvelle manière d’aborder les organisations pour s’adapter à un monde complexe. Pour cela l’auteur s’est inspiré de la manière dont fonctionnaient les équipes de forces spéciales qui étaient sous son commandement. L’objectif est alors de définir non pas un nouveau type d’organisation, mais au moins un renouvellement de celles-ci dans un environnement où les flux d’informations sont de plus en plus rapides, les événements imprévisibles et nécessitant une action rapide et adaptée.

Il définit alors deux lignes de force qui doivent guider le leader dans l’élaboration de son organisation : la conscience partagée (« shared consciousness ») et ce qui peut être traduit comme l’exécution renforcée (« empowered execution »).

- La première a pour but d’offrir à tous les membres de l’organisation une vision la plus juste de l’écosystème dans lequel il évolue. Elle permet de briser les silos en faisant circuler l’information au bon interlocuteur dans un temps le plus court possible : la bonne information, à la bonne personne, au bon moment.


- La deuxième qui vise à permettre l’initiative décentralisée est nécessairement précédée de la première : en effet laisser l’initiative sans avoir le schéma global en tête risque de conduire à des actions discordantes pour l’organisation. En revanche une fois la conscience partagée établie, renforcer la capacité d’action des éléments au plus près du problème peut être avancé.


Mais comment concrètement mettre en place ces deux piliers ? Pour cela il est nécessaire de disposer d’une part d’une infrastructure, et d’autre part d’un leadership adapté.


Cette infrastructure dans le monde des opérations militaires repose sur diverses structures dont nous retiendrons les deux principales : le centre opérationnel de coordination et la cellule de synthèse de l’information. L’objectif est d’y faire converger les informations en un point unique afin d’y élaborer un schéma global partagé avec tous les acteurs. L’information brute y est travaillée, analysée et surtout rediffusée. Y évoluer permet de générer une conscience partagée au profit de l’organisation, non seulement d’une manière très centralisée, mais également avec une logique de partage la plus large possible aux périphéries de celle-ci.


Le leadership doit y être adapté. Tout comme au sein d’une équipe restreinte de spécialistes comme on peut la retrouver au sein des forces spéciales, la confiance générée grâce à cette conscience partagée doit permettre à tout un chacun, quelle que soit sa place au sein de l’organisation, d’apporter sa contribution au bon moment. Et cela sans nécessairement l’expression d’une consigne particulière par un supérieur hiérarchique. Le responsable, qu’il soit chef d’équipe ou patron de l’organisation doit alors pouvoir adopter une philosophie « eyes on, hands off ». Le collaborateur doit certes accepter une certaine transparence dans son action, mais en contrepartie le chef accepte de ne pas s’immiscer dans des situations qui ne sont pas de son niveau (même si l’envie peut le démanger…).

Quelle plus-value apporte ce type d’organisation dans le monde actuel ?


- La première est la réactivité : cette organisation permet de décentraliser l’action et de réagir plus rapidement. Le partage d’information offre un contexte à l’acteur même s’il est en périphérie.


- La deuxième est de faire la bonne chose, plutôt que faire les choses bien : en offrant une souplesse dans l’action et un flux d’information actualisé, elle permet de ne pas reposer sur une procédure monolithique, mais d’adapter celle-ci à la situation.


- La troisième est la vision large au profit du décideur : en disposant de relais décentralisés qui disposent de la même vision que le leader et en disposant de manière centralisée d’une vision globale de la situation, il peut prendre des décisions de fond plutôt que d’être absorbé par la réaction de court-terme.

L’ambition de SITROOM est d’offrir une solution simple et économique visant à digitaliser l’infrastructure évoquée plus haut pour transformer les organisations, notamment celles manageant de l’information et des équipes terrain, en véritable centres de coordination.

Cet outil digital a ainsi pour but de faciliter l’instauration d’une stratégie d’équipes au profit des décideurs et de leurs collaborateurs.


Pour cela la plateforme se base sur trois moyens :


Une messagerie géographique collaborative web et mobile qui permet de relier le manager à ses équipes autour de situations cartographiques ; elle reste cependant accessible au plus grand nombre pour faciliter le rattachement d’éléments externes à l’organisation ;


Une application web qui permet au décideur et à ses managers de disposer d’une vision générale de leur organisation. Avec des droits d’accès favorisant la philosophie « eyes on hands off », il est possible d’avoir une vue schématique de la plupart voire de l’ensemble des activités de ses équipes ;


Un outil d’analyse de l’information intégré : dans un premier temps manuel, grâce à des visions différentes de l’information échangée (tableau, agenda, carte) associé à des moteurs de recherche et la possibilité de filtrer l’information ; dans un second temps automatisé avec l’exploitation par des algorithmes de l’ensemble de l’information intégrée dans l’application, qu’elle soit directement saisie ou issue de sources externes.


Ainsi l’objectif de SITROOM est de fluidifier la circulation de l’information grâce à une application collaborative qui permet de structurer intuitivement la donnée,  et qui facilite la mise en place d’une vision globale au profit des décideurs mais également de leurs collaborateurs.

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